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美團是什么樣的互聯網新物種
發布時間:2017/11/30 12:37:34  信息來源:中國策劃師培訓網  瀏覽次數:1760

張珺+宋瑋

從單一業務向多元化擴張,用高難度的經營復雜度防御對手,美團為全球互聯網業提供了一個特殊樣本

在全球互聯網版圖上,很難找到一家和美團相似的公司。

在外界印象里,美團極度重運營,擁有一大堆不性感的業務,利潤也不夠豐厚。成立七年,它的業務橫跨團購、外賣、酒店、旅游、民宿、電影、到店綜合、生鮮。各條業務線悉數開戰,勁敵大到阿里,中至攜程,小到餓了么。如今,外賣仍在虧損,其他業務也尚難看到規模性盈利的終局。

2017年10月19日,美團點評宣布完成合并后的第二輪40億美元融資,投后估值300億美元,在中國未上市互聯網公司中位列第四,僅次于螞蟻金服的750億美元、滴滴的500億美元和當年小米的450億美元。目前美團共完成六輪融資,總融資金額約84億美元。

2016年,美團全年交易額為361億美元,比去年同期增長50%,他們預計2017年交易額將達到542億美元。

美團還在向橫向擴張。2017年2月上線南京打車業務以來,滴滴已經嘗到了挑釁的滋味。為狙擊美團,滴滴專門成立了“三角洲事業部”加速組織融合。一位滴滴員工向《財經》記者透露,三角洲的原意是“打美”,因諧音聯想到“達美航空”(Delta Airlines),英文Delta可譯作“三角洲”,于是有了這個奇特的事業部命名。此外,《財經》獲悉,美團地圖、共享汽車和無人駕駛也在孵化中。

這家公司把手伸向了太多人的碗里,這讓它多面迎敵;而它往往是一個業務尚未結束戰斗,就迫不及待出兵開辟下一個戰場。

但創始團隊始終認為這些只是表象和外界對他們的誤解!拔覀儾皇且粋競爭驅動的公司!泵缊F點評CEO王興在2017年5月接受《財經》記者采訪時說,美團擴張業務的核心是——我們到底服務什么人?給他們提供什么服務?

這樣的發展軌跡某種程度上也是一種無奈之舉!拔覀兪侵袊ヂ摼W的第二代創業者。第一代創業者還身強力壯、組織機體旺盛的時候,我們出場了!泵缊F點評高級副總裁、餐飲平臺總裁王慧文告訴《財經》記者。

“高頻的、剛需的,只要跟交易有關美團都應該做!苯袢召Y本創始人徐新對《財經》記者說,“你不做就有一個空檔給了別人,別人就可以一點點蠶食你,你要把所有的空檔全部填上!泵缊F下一階段的戰略重心是外賣和新零售。今日資本目前重倉美團。

這樣的擴張方式也遭受了頗多質疑。一位餓了么高層人士對《財經》記者表示,美團代表互聯網上半場競爭的典型打法,流量、規模、橫向擴展,但是到下半場打縱深,美團很可能被過大的攤子拖住,無法在縱深中獲勝。

一名美團的投資人告訴《財經》記者,他認為美團僅憑外賣這塊業務就足以讓它沖上500億美元估值。但美團面對的敵人越來越強,它不僅要和同樣資金儲備豐厚、戰斗能力強的滴滴一戰,而且將在新零售領域和阿里正面較量。

在多面迎敵的背景下,如何架構龐大且繁重的業務體系,推動所有板塊齊頭并進,并匹配與之相當的經營管理能力,對現階段的美團來說最緊迫、也最具挑戰。

業務組合拳

美團極有可能長期多業務、多支點并存,單個業務凈利率低,所有拼起來才能賺錢,內部稱其為“雞肋策略”!拔覀儗iT做雞肋業務,把肥肉留給BAT!

發展至今,美團仍是一家饑渴的公司。在公司內部,有一個類似雷達的掃描團隊,每日監控中國商業社會發生的所有互聯網交易項目,日過千單立馬學習研究。這個機制讓美團發現了外賣、發現了打車,也發現了民宿、新零售、充電寶等測試項目。

如果說2010年創立伊始,你還能清晰界定它是一家對標美國團購平臺Groupon的中國團購公司,那么之后它的業務衍生脈絡將變得難以琢磨。2012年,你可以說它是一家電影票公司、一家酒店旅游公司;2013年,你可以說它是一家外賣公司、一家餐飲公司;如今,你也可以說它是一家零售公司。

美團經歷了從單一業務向多元化擴張的過程,業務變化背后是戰略更迭。

美團1.0是從團購出發向垂直業務延伸,這時的主導戰略被稱作“T型”戰略——橫向為團購,縱向是衍生的垂直業務。因發現團單+訂電影座位、團單+訂酒店賣得更好,遂將其從團購基礎上分化出來,誕生了貓眼電影和美團旅行。

經歷“千團大戰”后,美團在2012年底憑借團購實現首次盈利。它開始思考孵化新產品的可能,2013年初王慧文帶領一個十來人的小團隊成立新產品部,半年間嘗試了CRM、商家WIFI、ERP、智能收銀POS機等商家端項目,但在2013年中發現外賣后,決意放棄以上探索大力度投入外賣,因后者在當時的投入產出比更高。

這是美團的2.0時期,開始向多元化業務演進,外賣是它的第一個“多業務”。這一業務的開拓放大了美團的平臺價值——從用戶端,美團在用戶體量和用戶使用頻率上了一個新臺階;從商家端,美團在餐飲商家的影響力得到提升。它的戰略也由此從“T型”過渡到“九齒釘耙”戰略——橫向為平臺,所有業務基于平臺生長出來。

在外賣市場趨于穩定后,美團進入3.0,新零售是正在進入的另一個重量級賽道。就中短期目標來看,他們會先滿足“吃得更好”,從外賣出發到無人車配送再到新零售,之后再滿足“活得更好”,這衍生出其在出行領域的試水。

最終,美團希望形成一套圍繞生活服務的“組合拳”,一部分是高頻業務,是用戶和流量的增長驅動力;一部分是低頻業務,將流量和用戶轉化、變現,F階段美團已經形成了這樣的雛形——以頻率高低形成流量的過濾器——第一層外賣、到店餐飲(團購)是高頻入口;第二層酒店旅行消化部分流量;第三層到店綜合的長尾需求進一步將流量變現。這些業務具有一定的關聯性:從用戶角度,是生活服務;從商家角度,是交易;從公司角度,是基于地理位置的本地運營,能力有復用性。

2017年4月美團點評整體盈虧平衡,其中到店綜合營收最高,到店餐飲次之,之后是酒店旅游。它們相加剛好填平了在外賣上的虧損。

美團有著特殊的發展軌跡。一般情況看,公司往往是從一個業務出發,獲得穩定現金流后開拓下一個,擁有清晰的主營業務,如百度的搜索、騰訊的游戲和阿里的電商。美團不同,它極有可能長期多業務、多支點并存,單個業務凈利率低,所有拼起來才能賺錢。內部稱其為“雞肋策略”。

“我們已經愛上含金量低的事兒。一個事情又不怎么賺錢、又難、又慢,BAT怎么能看得上!蓖趸畚恼f,“我們專門做雞肋業務,把肥肉留給BAT!

“美團是一家擅長把握新機會的公司,面對新機會‘敢于投入!泵缊F點評副總裁、外賣和配送事業部總經理王莆中說,這和巨頭不同——騰訊永遠不會建立第二支銷售團隊,它愿意為了追求組織的合理性、管理的高效性,放棄機會;美團哪怕讓組織混亂、人員臃腫,但絕不放棄機會。

不一樣的戰術

“酒旅不太適合打大仗,這個戰場就是深山老林,打陣地戰;外賣和電影的市場適合集中兵力,它是大平原,散兵游勇沒用的,一下子就被滅了,必須是集中重裝甲、正規軍去猛打!

很難用激進還是保守來輕松概括美團的戰術,對于一家多元化公司來說,一千種業務就該有一千種打法?梢源_定的是,這是一家需要長期戰斗,也不吝于長期戰斗的公司。而其作戰風格上有一種潛在的默契。

“從第一天起,美團就是一家特立獨行的公司。在市場很激進的時候,美團是非常保守的;在大家保守的時候,美團是比較激進的!泵缊F點評高級副總裁陳少暉對《財經》記者說。

幾乎在所有領域,美團都不是先發者。競爭對手指責它是永遠的“老二戰略”、“追隨戰略”。拿外賣來說,中國最早做外賣的團隊是餓了么,成立于2009年,美團直到2013年中才進入該市場。

徐新認為扭轉戰局是在2014年夏天,美團招了1000個人,培訓一個月,迅速鋪向100個城市!八氯很厲害,當時點評輸給它也是在這個速度上慢了!睋貞,美團外賣經歷了三部曲,一開始“抄抄抄”,之后1000人迅速在100個城市鋪開,在三四線城市形成壟斷后,再用農村包圍城市,和競爭對手打巷戰。最后,它憑借敏銳的商業判斷做對了兩件事:堅定不移做配送;給價格敏感度不高的用戶降補貼。

她評價,王興是一個深度學習的機器,商業洞察力強,一開始都是學習別人,但最后總能超越別人。而美團能在運營中取勝,離不開干嘉偉的早期功勞,此后這種強線下運營能力成為了美團的優勢之一(干嘉偉是阿里原B2B銷售副總裁,一手搭建“阿里鐵軍”,之后加入美團任COO,現為番茄便利創始人)。

不過外賣的競爭還未結束,據美團提供數據,美團外賣市場份額為59%-60%,餓了么為36%-37%,他們的目標是在明年形成2:1的格局!敦斀洝妨私獾,阿里會繼續加持餓了么(注:餓了么不認可上述數據,他們認為在收購百度外賣后其市場份額超過50%)。

和外賣激進的強火力攻擊不同,美團旅行可以說是沒有打過什么大仗,它的崛起更多是因為對手輸了。美團點評高級副總裁、美團平臺及酒旅事業群總裁陳亮告訴《財經》記者,他在這場戰役中做得最正確的一件事就是——“沒有慌亂”。

“每個打法節奏不一樣!标惲琳f,相對外賣剛性、高頻,酒店旅游市場低頻。這是一場長周期戰役,更多看重中長期目標。而中長期的結果需要眼前投入去實現,每一環節需要更早做判斷,而不是眼前立刻響應!熬坡貌惶m合打大仗,這個戰場就是深山老林,打陣地戰;外賣和電影的市場適合集中兵力,它是大平原,散兵游勇沒用的,一下子就被滅了,必須是集中重裝甲、正規軍去猛打,這個是我們對不同戰場的判斷!

美團的酒店旅游業務可以追溯到2012年,中低端酒店在團購平臺上自然出現。團隊調研發現,酒店比餐飲商家對線上化的接受度更高,容易談判,拎包期BD(指還處在學徒期的商務拓展人員)主要在談這個。美團看到了在OTA(在線旅行社)壟斷之外中低端單體的市場機會,借助美團獲客成本的優勢,進入市場。美團稱,OTA獲客成本在100元-200元之間,抽成10%-20%;美團獲客成本只需要幾元錢,抽成8%-10%。

彼時美團旅行最直接也最兇悍的競爭對手是去哪兒。在這場戰爭中,美團自始至終都是防守方—— 2014年底去哪兒發起補貼,美團無反應;直到2015年2月發起第二輪攻擊時,美團才開始響應,原因還是為了“保住士氣”!癈C(去哪兒創始人莊辰超)的進攻性非常強的,它能夠很快給對手比較大壓力!辈涣,2015年10月,去哪兒被攜程收購,讓美團焦慮的敵人自己消失了。

“只是說我們做了正確的選擇,沒有浪費力量去跟它打這場仗,我們只是扛住了而已,我們沒有贏它,它是被別人滅了!标惲琳f,美團間夜量峰值達150萬/天,中低端酒店占比70%-80%,未來會繼續拓展中低端,同時向高端市場邁進,而這會加劇它與攜程的對抗。

網約車的打法沿用了在酒店旅游市場的保守策略——在市場已經被競爭對手培養成熟的時候,作為后來者依托平臺流量優勢和本地線下運營經驗,逐步轉化用戶。

在南京測試了八個月,美團遲遲沒有全國性大規模鋪開。他們在尋找一個平衡點,讓供給方和需求方在不依賴外部補貼的情況下達到自我循環的狀態!白晕已h”更精準的解釋是,需求方和供給方需求可匹配。若訂單密度不夠,平臺需要補貼給司機,司機才愿意接單;若達到一定密度,用戶支付的錢可以養活司機,這就形成了正循環。

對于這種緩慢的推進節奏,一位滴滴員工評價說:“這是一個很高明的策略,先出招又沒有把招用在對手身上,讓對手陪它耗,用小的投入換來了另一個巨頭的被動!

上述滴滴員工表示,不只是在南京打殲滅戰,為了防御美團進入更多城市,滴滴還在上海、蘇州等地開展補貼!瓣P鍵是看不明白對手是什么策略,就這樣吊著。漲價也不敢漲價,不漲價又賺不了錢!彼f。

《財經》記者在南京實地走訪獲悉,美團打車在南京已于9月降補貼,這說明其商業模式接近跑通。

多數美團司機都是以前滴滴的司機。美團打車等待時間在4分鐘-7分鐘,比滴滴慢;價格與滴滴優享差不多,但抽成比例更低。一位同時掛靠兩家平臺的司機告訴《財經》記者,滴滴抽成20%,美團約12%;美團打車司機端的起步價為7.78元,相比之下滴滴的起步價是7.2元。

一位長期追蹤美團的人士對《財經》記者說,美團真正的挑戰是從300億到千億美元的過程,仗會越來越難打,特別是在新零售戰場。他將美團打法歸納成“小投入”、“慢動作”,即看好一個領域先不進入,等新進者把市場培育成熟后再以小投入、流量式的打法進入。

多業務給公司帶來了資源分配的復雜性,同一時期不可以將所有業務全線鋪開,必須分階段投放資源。對于美團來說,側重點2013年-2014年是電影票;2014年-2015年是酒店旅游;2015年-2016年是外賣;本輪融資后餐飲繼續保持穩健投入,重心向新零售、出行和人工智能轉移。

“競爭是自然狀態,我們會把競爭作為正常變量和要素考慮進去,但不會作為一個目標或者第一優先級的考慮因素!标惿贂熣f。

資本與護城河

美團要學習亞馬遜,在高效率、大規模的基礎上維持低毛利,讓競爭對手失去生存空間!澳芑钕聛淼牡兔拇蠊,本身就是最大的護城河!

投資者對美團有兩個終極疑惑:市場到底有多大利潤空間?燒這么多錢究竟燒出了什么?

一位餓了么人士告訴《財經》記者,外賣的營收可來自傭金、物流和廣告展示。在市場格局穩定后,傭金可以從現在的5%-10%提高到25%-30%,物流從現在的4元-5元上漲到8元,廣告位展示目前還沒有。他預計最少一單賺2元-3元,按一天行業峰值3000萬單計算,可以日進6000萬元!扒疤崾且畔峦赖!彼f(意為美團外賣和餓了么結束補貼戰)。

徐新計算稱,美團外賣現在客單價45元,她預計商家抽成可從12%-15%提高到20%(9元),用戶端貢獻2元,可變成本8元,固定成本1.5元,每單利潤1.5元。美團目前日單量達1600萬單,她測算2021年可增至5000萬單,這樣單日利潤可達7500萬元。她對美團點評的期望是到2021年長到千億美元級別,能否長到萬億要看運氣,增長動力來自外賣、新零售、出行和人工智能。

但美團認為這些對外賣盈利能力的說法太過樂觀。外賣的利潤比起BAT來說,本質還是“雞肋”和“肥肉”,這也不是美團的根本戰略意圖。王慧文說,美團要學習亞馬遜,在高效率、大規模的基礎上維持低毛利,讓競爭對手失去生存空間!澳芑钕聛淼牡兔拇蠊,本身就是最大的護城河!彼昧闶蹣I舉例說,Costco是唯一可以和亞馬遜對抗的零售企業,它把20%-30%的毛利降至15%,靠提高效率維持凈利。因此,他們預計美團外賣日單量達3000萬單時,每單剛好實現盈虧平衡。

美團一直稱自己是一家精于算賬的公司,燒錢的尺度也講究藝術性——燒太少,導致該有的投入沒有;燒太多,導致行業虛假繁榮。最好的尺度是“資源投入領先產業根本變化小半步”。

行業增速是判斷燒錢尺度的第一影響要素。如果一個行業增速在大幅上升,這時沒有足夠的投入,任何一個后進者只要超額投入,就可以把增量市場搶走。在行業還有很大增長空間的時候,是不應該賺錢的!耙粋公司要么漲得快,要么賺得多!

他們有一個基本判斷標準,在交易類公司,一個用戶獲取成本超過100元,是必死無疑的公司;在50元-100元之間,是有收購價值的公司;低于50元,是有希望的公司。美團稱其獲客成本是“幾元錢”,但未透露具體數值。而另一個標準是獲取的用戶數,在用戶獲取成本和用戶體量增速上,需要有一個平衡。

接近美團和餓了么的人士透露,美團外賣從開始到現在一共燒錢幾十億元,每個月燒3億元人民幣;餓了么在去年底每月燒10億元人民幣,目前每月7億-8億元人民幣。

“幾十億元人民幣究竟燒出了什么?”一位京東高管曾對《財經》記者表達不解。

美團回應說,第一,燒來了用戶認知和消費習慣。商業認知分為三個時代,在原始時期大家認為工廠是資產、店面是資產;后來大家認為專利是資產;再后來大家認為品牌也是資產,而品牌本質就是用戶的認知和用戶消費習慣。

第二,燒來了別人難以模仿的經營復雜度,這是美團的防御壁壘之一。在雙邊市場,“商家越多,用戶越好用;用戶越多,商家越好用”互為的網絡效應本身是一個很強的防御壁壘,這是淘寶和滴滴的屬性。京東出現比淘寶重了一層,提供了“倉”和“配”,就代表它的不可替代程度更高,防御能力更強。美團正好在淘寶、滴滴和京東之間。

這還不夠,美團要進一步向產業鏈縱深處延伸。用戶是互聯網公司的核心資產,但其規模無法與BAT相比,防御能力必須體現在和產業結合的深度上。餐飲在這一塊走得最快,餐飲開放平臺已經連接了數百家ERP服務商!拔覀儠鵅端走,扎得更深。純粹的C端、純粹的連接,騰訊干就好了!蓖跖d說。

這里要舉一個反例,2016年5月光線控股貓眼,美團分拆貓眼很大程度是因為難以縱深。團隊判斷貓眼想要繼續發展,不能單純停留在票務上,還要與上游資源合作。而創意產業有所謂的“圈子”,在產業縱深上美團自感鞭長莫及,還不如把主導權交出去。

多元化企業治理

“現在最大的瓶頸就是人,而人的成長是不能速成的!

美團有一個相對整齊的高管團隊。他們性格各異,有趣的是,他們的性格剛好和各自負責的業務相吻合。陳亮最典型,他性格溫和,說話慢條斯理,戴一副斯文的眼鏡,這和犀利、有幾分銳氣的王慧文形成了鮮明對比。前者負責慢節奏但需要長線規劃的酒店旅游,后者負責需要集中兵力、快速反應的外賣。

對于多元化公司來說,要找到適合不同業務的管理者,創始人需要對不同人才有足夠的吸納力和包容度,并能將其有機整合,更重要的是賦予他們直接決策的權力。過去,外界質疑王興的高管團隊,說都是他的同學,投資人也曾建議他吸納高管的膽子再大一點,步伐再快一點。曾經執掌過多家互聯網平臺的高級副總裁張川的到來,讓大家看到了改善。

多名美團高管告訴《財經》記者,美團不是一個強文化的公司,它保持了簡單的文化,學習氛圍強,這得益于創始人的性格。王興熱愛思考、熱愛學習,善于把復雜的事情講清楚,不擅長公眾演講但表達的穿透力強,他最大的兩個愛好是看詞典和看地圖。一位高管把他比做“清教徒”,意思是有遠大的理想,不重物質享受。

徐新說,對于多業務的復雜公司來說,創始人是不可能管得過來的,關鍵就是要找到牛人,然后把權力放下去!昂芏鄷r候,我們反倒認為他是不是有一點過于民主!泵缊F點評高級副總裁穆榮均對《財經》記者說,王興總是會廣泛征求意見,讓高管有長時間討論。但如果一個業務在六個月之內快速爆發,很可能會錯失機會。

王興表示,這跟他的思考方式有關系,也跟他盡量調整自己的職責有關!拔覒撟錾贁抵卮蟮臎Q策,而不是快速做大量的決策!

美團有一個不錯的高管團隊,但是中層薄弱。這導致高管特別累,開辟新業務總要從外面挖人,F在,美團推行新業務試點機制,希望借此選拔和培養人才。新業務的負責人非常年輕,可能總監級不到,但要求他們可以洞悉商業的本質,有成為總經理的潛質——這部分人將成為美團組織建設的重心。此外,美團設立的“互聯網+大學”,總經理培訓班也會是落地的第一步。

美團經歷過數次大型的組織架構調整。2014年7月,美團首次設立事業部,此前酒旅、貓眼和外賣都是松散的組織。2015年7月第二次組織升級,成立外賣配送事業群、酒店旅游事業群、到店事業群及貓眼公司。在2015年底美團和點評合并后,公司經歷了一段整合期,餐飲和綜合為主,貓眼、酒旅和外賣小部分涉及。而最近一次調整是2017年1月,成立餐飲平臺(王慧文負責)、美團平臺及酒旅事業群(陳亮負責)、點評平臺及綜合事業群(張川負責)。

《財經》記者獲悉,美團員工達3.5萬人,三個事業群人數依次為兩萬、4000多人、4000多人。這次整合更深刻的用意是強化“平臺”,很多公司事業群之間交互不多,而美團各個業務之間有很強的聯動性和耦合性,因此更需要從各個業務向平臺去沉淀必要的系統、體系和流程,讓所有業務在平臺上實現資源共享。

“組織架構是第一生產力!蹦聵s均說,“你要想一個事情發生,就給它配一個合理的組織架構,再配足夠的預算!

在多面迎敵的背景下,如何架構龐大且繁重的業務體系,推動所有板塊齊頭并進,并匹配與之相當的經營管理能力,對現階段的美團來說最緊迫、也最具挑戰!艾F在最大的瓶頸就是人,而人的成長是不能速成的!蓖跖d說。

很多人認為,美團業務沒有邊界的拓展模式是王興旺盛的好奇心和性格使然,王慧文卻認為事實正好相反。他至今記得十多年前在大學校園里,兩人曾立下一項清晰的愿景——創立一家簡單而輕盈的公司——員工人數不用太多,60人就夠;估值不必太高,10億美元足矣。因此,當美團成為今日之美團的時候,兩人內心都經歷了不小的掙扎。

“我們當年完全沒有想到要搞這樣一家公司!蓖趸畚恼f。

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